Conheça o mapa do emprego do mercado de tecnologia

Executivos identificam as áreas com mais postos de trabalho disponíveis e o perfil profissional procurado pelas empresas.

É consenso entre especialistas em recrutamento que a área de tecnologia da informação (TI) no Brasil tem sido a menos afetada com a crise mundial. Enquanto parte da indústria ainda demite e o setor financeiro tenta se recuperar do grande tombo, as empresas de TI continuam as contratações a todo vapor.

De acordo com levantamento feito pela Computerworld entre as empresas entrevistadas, há quase de 1,5 mil oportunidades abertas, a maioria em São Paulo. Mesmo com o congelamento ou adiamento de projetos, sobram ainda muitas vagas no mercado, que ainda é refém da defasagem na oferta de profissionais qualificados.

Dados da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) mostram que o déficit de mão-de-obra na área chega a 100 mil pessoas. Ou seja, enquanto o número de vagas oferecidas pelas companhias em 2008 cresceu 6,5%, a oferta de profissionais não ultrapassou a casa dos 4%.

“Diferentemente de outros mercados, o setor de TI não só viu a crise passar  longe como vem ajudando as organizações  a melhorar processos e reduzir custos”, afirma o diretor da Brasscom, Sérgio Sgobbi.

É por essa razão, diz o executivo, que houve  um ritmo forte de contratações nos últimos dois meses, algo impulsionado também pelo aumento do volume de exportação de software e serviços, estimado em 2 bilhões de dólares em 2009.

Segundo o gerente da divisão de tecnologia da empresa de seleção de executivos Michael Page, Ricardo Basaglia, os empregos concentram-se nas consultorias e na própria indústria de TI, que luta para driblar a falta de profissionais com boa formação e experiência.

“Entre as posições de maior demanda estão a de desenvolvedor em linguagem Java, a de especialistas em sistema de gestão SAP, a de administradores de banco de dados e a de gerentes de projetos”, diz.

Quem divide a mesma opinião é o consultor da empresa de recrutamento Robert Half, Robert Andrade. “A grande procura tem sido por especialistas em sistemas integrados (SAP, Datasul e Microsiga) e desenvolvedores nas linguagens de programação Java e .Net”, destaca.

 

De olho na enorme demanda do mercado de sistemas de gestão, o paulistano Roberto Taveira Junior, 46 anos, decidiu enveredar na área de ERP há três anos. Participou de vários projetos de implantação, de diversos fabricantes – como Baan, Datasul e SAP – até que em junho passado deu um novo salto.

Deixou a indústria para seguir carreira no ramo de consultoria. Aceitou o convite da Tata Consulting Services (TCS), braço de tecnologia da indiana Tata, para assumir o cargo de gerente de projetos SAP.

“Crise, que crise?”, questiona Taveira Junior ao afirmar que oportunidades continuam a aparecer. “Os especialistas em ERP são muito disputados porque não há recursos humanos suficientes para atender à quantidade de projetos que surgem”, diz. 

Com uma vasta experiência em TI adquirida ao longo de uma trajetória profissional de 25 anos, Taveira confessa que nunca teve problemas para encontrar emprego. Muito pelo contrário. As oportunidades, aliás, sempre caíram em suas mãos, diz. “O momento de crise, inclusive, abre portas para a tecnologia servir como base às organizações na busca por redução de custos”.

Onde estão as oportunidades
Na CPM Braxis, empresa brasileira de serviços em tecnologia da informação, o que não faltam são vagas. Há no momento 385 posições em aberto, envolvendo todos os níveis, de estagiário a gerente. Grande parte das oportunidades, no entanto, é destinada a profissionais novatos.

“Nossa estratégia é permitir que as pessoas possam construir a carreira aqui dentro”, afirma o gerente de recursos humanos da companhia, Alexandre Ullmann. “Preferimos treinar profissionais menos experientes, que podem ser promovidos assim que surgirem oportunidades de nível sênior

Por Andrea Giardino, da Computerworld

Publicada em 28 de agosto de 2009 às 12h01Atualizada em 28 de agosto de 2009 às 14h32

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A importância de desenvolver um plano de sucessão

 Os gestores da área de TI colocam em risco suas possibilidades de ascensão profissional ao não identificar e preparar potenciais substitutos

Quanto mais experiente o CIO menos ele tende a cometer erros básicos, como esquecer de criar um plano de contingência para garantir a continuidade dos serviços e soluções críticos para TI. Esse mesmo cuidado, no entanto, não se aplica quando analisada a forma como os executivos lidam com a carreira.

Na maior parte dos casos, os gestores da área de tecnologia até têm um plano de ascensão profissional, mas esquecem de um detalhe fundamental para isso: preparar um sucessor ao cargo. Contar com um substituto ajuda não só o profissional a conseguir desligar-se da empresa por breves períodos – férias ou eventos internacionais – como também pode significar a possibilidade de crescimento na carreira. “Já vi casos em que os executivos deixaram de ser promovidos por não ter alguém preparado para substituí-los”, afirma o gerente da divisão de tecnologia da informação no Brasil da empresa de recrutamento Michael Page, Ricardo Basaglia.

O diretor-geral da operadora de turismo Set Travel, Paulo Palaia, conta que só entendeu a importância de trabalhar com um plano de sucessão no momento em que deparou-se com uma das piores situações da sua vida. Em 2003, quando era o diretor de TI da empresa de viagens CVC, o executivo sofreu um grave acidente automobilístico e precisou fi car três meses afastado do trabalho.

“Essa licença gerou uma situação bastante incômoda para mim e para a empresa”, conta Palaia, ao afirmar que durante seu afastamento boa parte dos projetos de TI fi cou parado. “E isso me fez enxergar que eu não era insubstituível e que se quisesse deixar uma boa imagem do meu trabalho precisaria ter alguém preparado para me substituir.”

Na volta da licença médica, ainda em 2003, o executivo começou a colocar em prática o plano de buscar um sucessor. Para isso, identificou dentro da sua equipe os profi ssionais que tinham três competências que Palaia considerava essenciais para um diretor de TI: curiosidade, inconformismo e comprometimento com resultados. Além disso, o executivo buscava alguém que estivesse disposto a gastar cerca de 70% do tempo fora da área de tecnologia, com o intuito de entender os problemas e as demandas dos usuários.

Após uma triagem da equipe de TI, Palaia identifi cou que o, na época, gerente de infraestrutura da CVC, Marcos Fabio Faria, cumpria boa parte dos requisitos para substituí-lo. “Em 2003 mesmo, eu expressei para ele a intenção de que fosse meu sucessor e trabalhasse mais próximo de mim”, conta o executivo, que, a partir daí, implementou uma metodologia batizada por ele de ‘sombra’. Faria trabalhava metade do dia – quatro horas em média – diretamente com o diretor de tecnologia, dividindo a mesma sala e os compromissos profissionais.

Esse tempo mais próximo, de acordo com o atual diretor-geral da Set Travel, foi essencial para ensinar boa parte de suas atribuições ao futuro substituto e também representou uma oportunidade de analisar com clareza quais as competências que precisavam ser aprimora das em Faria. “Ele não se mostrava uma pessoa muito inconformada, mas decidi desenvolver isso com algumas atividades”, conta Palaia. Ainda segundo ele, para tanto, o futuro diretor de TI foi estimulado a analisar e implementar melhorias nos diversos departamentos da CVC. “O que, com o tempo, gerou uma evolução importante na postura crítica do executivo”, acrescenta.

Ao todo, o processo de preparação de Faria durou cerca de três anos. Em setembro de 2006, Palaia recebeu o convite para atuar como responsável pela TI da rede de laboratórios Diagnósticos da América – que hoje opera sob a marca DASA – e seu sucessor foi automaticamente promovido à sua antiga função na CVC. “Graças ao plano de sucessão, meu desligamento aconteceu sem traumas. Tanto é verdade que, em janeiro de 2008, fui convidado a voltar para a empresa, com o intuito de tocar o projeto da Set Travel – a qual faz parte do grupo CVC”, conclui o diretor-geral da operadora, que prepara agora a implementação de um planejamento sucessório em sua atual companhia.

Casos de sucesso como o de Palaia, no entanto, representam algo raro no mercado e, em especial, entre os executivos de TI. Justiça seja feita, nos últimos cinco anos, boa parte dos profissionais entendeu a necessidade de preparar um sucessor, mas poucos encontram tempo e recursos para implementar políticas estruturadas.

Para a sócia-diretora da empresa de recrutamento Korn/Ferry no Brasil, Fernanda Pomin, em muitos casos os executivos acreditam que o planejamento sucessório precisa ser conduzido pela área de recursos humanos. O que representa um equívoco, na opi- nião da especialista, a qual aponta que o papel do RH é suprir os executivos com as ferramentas necessárias para que eles mesmos conduzam as fases de busca e de capacitação dos possíveis substitutos.

No caso da rede de materiais de construção Leroy Merlin, há dois anos, a companhia implementou um programa global para capacitar seus principais líderes a identificar e a desenvolver talentos internos. E o diretor de TI da empresa no País, Anderson Cunha, conta que a partir dessa atividade ele se sente mais preparado para conduzir uma política de sucessão em sua área.

“Desde janeiro de 2008 eu faço parte do board (grupo de principais executivos) da Leroy. E todos os membros dessa equipe têm a obrigação de criar um plano sucessório”, relata Cunha, que confessa estar na fase inicial do processo. “Estou com o radar ligado para identificar os profissionais mais indicados a me substituir”, conta o executivo.

O principal cuidado na avaliação dos sucessores, ressalta o diretor de TI, é enxergar alguém que tenha os requisitos necessários para assumir os desafios que sua área terá nos próximos cinco anos. Isso porque, de acordo com o executivo, provavelmente quando outro profissional for ocupar sua posição atual tende a encontrar desafios diferentes dos enfrentados hoje.

No caso específico de Cunha, ele explica que há uma tendência de a área de tecnologia da informação da Leroy Merlin, nos próximos anos, migrar para um modelo de sistemas globais de TI. Por conta disso, diferente do que acontece hoje, o diretor da área vai precisar apresentar a capacidade de conciliar o trabalho com equipes locais e internacionais. “Esses novos requisitos têm tornado meu trabalho para identificar um sucessor mais difícil”, admite o executivo, que afirma estar analisando pessoas dentro da sua atual equipe de tecnologia, mas não descarta buscar alguém em outros países.

Uma das alternativas encontradas pelo CIO de uma das maiores distribuidoras de bebidas do Brasil – que prefere não se identificar por questões estratégicas – foi eleger três potenciais sucessores ao seu cargo.

Após avaliar que os seus gerentes de infraestrutura, projetos e telecom poderiam desenvolver as competências necessárias para ocupar a diretoria de TI, o executivo iniciou, há aproximadamente quatro anos, um trabalho de capacitação desse grupo de profissionais.

“No processo, os sucessores já foram estimulados a absorver atribuições mais estratégicas”, informa o CIO. Segundo ele, para isso, os profissionais receberam uma promoção dentro da empresa e assumiram, de forma gradual, uma parte das funções que eram do principal executivo de TI. “E, com mais tempo para cuidar de outras questões, eu recebi o convite, no segundo semestre do ano passado, para assumir uma área de inteligência competitiva da companhia”, relata, ao informar que, pelo menos por enquanto, ele deve acumular a liderança da área de tecnologia da informação.

Quanto ao fato de que apenas um dos três potenciais sucessores vai ser efetivado ao cargo de CIO, o executivo rebate: “Esses profissionais tendem a se sentir valorizados. E mesmo que eles não assumirem minha função estão preparados para uma posição de liderança em qualquer empresa.” Uma opinião compartilhada por Fernanda Pomin, da Korn/Ferry. De acordo com a especialista, de forma geral, os funcionários que participam de uma política de sucessão tendem a enxergar isso como uma oportunidade de desenvolvimento profissional, mesmo sem a previsão de um novo cargo.

Tatiana Americano, da CIO BrasilPublicada em 18 de agosto de 2009 às 09h15

Empresas buscam especialistas em sistemas de gestão

Falta de gente para atender demanda de projetos leva companhias a valorizar passe de profissionais e buscá-los na concorrência.

Apesar da consultoria americana Gartner prever cortes no orçamento dos Chief Information Officer (CIOs) para atualização dos sistemas de gestão (ERP) como reflexo da crise, essa ainda não é a realidade que se vê na prática. Pelo menos no Brasil, as empresas continuam investindo na substituição de versões antigas por novas ou na troca de fornecedores.

Cenário que resulta na procura desenfreada por especialistas em ERP –  sobretudo com domínio na plataforma SAP – e no alto volume de vagas abertas. De acordo com o gerente da divisão de TI da empresa de seleção de executivos Michael Page, Ricardo Basaglia, há uma grande demanda das companhias para a implantação de novos módulos e novas versões.

“Como não encontram profissionais disponíveis, muitas empresas vão buscá-los no concorrente”, diz. Esse rouba-rouba de talentos, ressalta Basaglia, acaba valorizando ainda mais o passe dos especialista em SAP, que por tabela têm seus salários inflacionados e são bastante disputados no mercado.

O “gap” de especialistas é tanto que a fornecedora alemã SAP resolveu apostar em um programa de formação, conhecido por SAP Professional. A iniciativa, que teve início há três anos, visava evitar um possível apagão de consultores em 2010.

Após certificar 2,7 mil pessoas em 2008, a subsidiária brasileira pretende repetir o mesmo número este ano. “Mas não mensuramos ainda qual o déficit de profissionais que ainda existe”, afirma o gerente de educação da SAP Brasil, Maurício Lubachescki.

Por Andrea Giardino, da Computerworld

07 de agosto de 2009 – 08h33